سخنرانی دکتر حسین مدرس خیابانی در نشست «افق‌های آینده مدیریت دولتی ایران» دانشگاه تهران

بسم‌ الله الرحمن الرحیم

با درود به ارواح طیبه شهدا و عرض ارادت به پیشگاه والای رهبر شهیدمان و سلام بر معصومیت کودکان مدرسه میناب و با گرامی‌داشت یاد و خاطره‌ سترگ فرماندهان شهید کلام را متبرک می‌سازیم.

حضار گرامی، اندیشمندان و مدیران ارجمند؛

امروز گرد هم آمده‌ایم تا درباره موضوعی سخن بگوییم که شاهرگ حیاتی توسعه کشور است: «مدیریت دولتی». از جناب آقای دکتر «کرم‌الله دانش‌فرد» بابت تلاشی که در برپایی این نشست کردند صمیمانه سپاسگزارم. واقعیت آن است که نظام اداری ما در حال حاضر میان دو لبه قیچی «محافظه‌کاری آشکار» و «مصلحت‌انگاری پنهان» گرفتار شده است. اگر بپذیریم که مدیریت، هنر تبدیل تهدیدها به فرصت‌هاست، باید با صراحت لهجه اعتراف کنیم که مدیریت دولتی در زیست‌بوم کنونی، بیش از آنکه به دنبال «تحول» باشد، در پی «بقای وضعیت موجود» است.

در ضرورت‌های بازنگری وضع موجود

در تبیین ضرورت‌های بازنگری مدیریت دولتی ذکر برخی چالش‌های وضع موجود ضروری است. در حال حاضر نخستین عارضه جدی، پدیده «تصلب در تصمیم‌گیری» است. متأسفانه رسالت سازمانی و اهداف کلان نظام، بعضا قربانی «رضایت بالادستی» و «حفظ جایگاه»، می‌شود. این باعث می‌شود که مدیر دولتی امروز، به جای آنکه جراح دردهای سازمان باشد، به یک «کارگزار روزمره» بدل ‌شود و تصمیمات راهبردی را به تعویق می‌اندازد تا مبادا غبار تغییر بر قبای جایگاه و صندلی وی بنشیند. دومین نقیصه، «نخبه‌ستیزی» و «فرمانبری محض» است. وقتی سایه سیاست بر تخصص سنگینی کند، صدای کارشناس در هیاهوی اوامر بالادستی گم می‌شود. اینجاست که «شایسته‌گزینی» جای خود را به «جایگاه‌سازی» می‌دهد. انتصابات، نه بر اساس «بهره‌وری»، بلکه با منطق «تقویت شبکه‌» صورت می‌گیرد. به ویژه در صورت سرایت نگاه غیرتخصصی به «بدنه فنی» سازمان، نوآوری و فناوری را به حاشیه می‌راند.

چهار رکن مدیریت دولتی

اگر چهار رکن اصلی مدیریت یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل را بازخوانی کنیم، می‌بینیم که در سایه بی‌ثباتی مدیریتی، نگاه‌های توسعه‌ای جای خود را به رویکردهای «کوتاه‌مدت و رزومه‌محور» داده‌اند. در برنامه‌ریزی، نباید «کارنامه‌سازی» برای میهن، به «ویترین‌سازی» برای خویشتن تبدیل شود. تقویت جسارت و شکستن پارادایم وابستگی به مسیر، به رغم ایجاد ناامنی احتمالی برای جایگاه اینجا کیمیاگری می‌کند. در سازماندهی، باید مراقبت کرد تا «رابطه‌سالاری» جایگزین «تخصص‌گرایی» نشود. در هماهنگی، باید بیشتر به دنبال تعامل باشیم تا به «تمکین از بالا» و در نهایت در بخش کنترل، باید با پدیده «گریز از پاسخگویی» مقابله کنیم تا مدیران ترجیح ندهند که در غیاب «شاخص‌های عملکرد»، به «فورمالیسم» و نمایش‌های رسانه‌ای پناه ببرند. دردآور است که می‌بینیم گاه «برندسازی شخصی» جای «برندسازی سازمانی» را می‌گیرد و اگر جایی شکستی رخ می‌دهد، فرافکنی و واگذاری علت به متغیرهای بیرونی دلیل راه می‌شود، در حالی که ریشه اصلی در «انسداد تدبیر» و «فقدان شجاعت مدیریتی» است. به همین سبب است که ابرپروژه‌ای همچون «اصل ۴۴» در پیچ‌وخم مصلحت‌سنجی‌های شخصی، به محاق می‌رود.

بن‌بست‌شکنی و ارائه راهکارها

برای عبور از این احتضار مدیریتی، سه گام اساسی پیشنهاد می‌شود. اول «استقرار حاکمیت شرکتی» و قطع بند ناف سیاست از بنگاه‌های اقتصادی است. ما نیازمند جدایی قطعی ساحت مدیریت از مداخلات سیاسیون هستیم. هیئت‌مدیره‌ها باید بر اساس منطق «هزینه-فایده» و ضوابط بازار سرمایه عمل کنند، نه بر اساس توصیه‌نامه‌های جناحی. حاکمیت شرکتی باید به مثابه یک میثاق ملی در دستگاه‌های دولتی تجلی یابد. دوم «تغییر پارادایم از رضایت مدیر به رضایت مردم» است. باید نظام ارزیابی عملکرد را دگرگون کنیم. ترازوی سنجش یک مدیر، نباید لبخند مدیر بالادستی باشد، بلکه باید نمره عملکرد بر اساس شاخص‌هایی از پیش تعیین شده باشد که ذینفعان اصلی یعنی «مردم» به او می‌دهند. باید مشخص شود مدیر چه چیزی را تحویل گرفته و با چه ارزش افزوده‌ای تحویل می‌دهد. «کارنامه»‌ باید عامل تشخیص اول باشد و «رزومه» نقش ثانوی ایفا کند. سومین گام معیار قراردادن «زمان و کمیت» در تعریف اقدامات است. مدیریت دولتی ما باید از بند «توصیف‌های کیفی» رها شده و به «سنجش‌های کمی» روی آورد. جای تاسف است که میانگین زمان اجرای پروژه‌ها در کشور ما به بیش از ۱۱ سال رسیده، در حالی که نُرم جهانی رقمی حدود ۷ ماه است. ما به مدیرانی نیاز داریم که اتمام پروژه‌ها نیمه تمام نه تعریف پروژه نیمه‌کاره جدید را در دستور قرار دهند.

ماموریت‌محوری

حضار ارجمند، اگر بخواهیم همه آنچه را درباره آسیب‌های مدیریت دولتی گفتیم در یک نسخه راهبردی خلاصه کنیم، آن نسخه چیزی جز گذار به دولت مأموریت‌محور و مدیر دولتی ماموریت‌شناس نیست و آن مدیری است که اجزای بنیادین مأموریت‌های ملی را به‌دقت شناسایی می‌کند، اولویت‌ها را حول چالش‌های بزرگ و منافع عمومی صورت‌بندی می‌کند و می‌پذیرد که می‌تواند و حتی باید رویکردی متمایز و متناسب با اقتضائات بومی خود در اجرای مأموریت‌ها اتخاذ کند، نه آنکه صرفا الگوهای دیگران را نسخه‌برداری نماید. البته نباید انتظار داشت تحولات بنیادین در راهبردهای سیاست‌گذاری، یک‌شبه یا حتی در طول عمر یک دولت محقق شود. مأموریت‌های بزرگ، محصول انباشته‌ای از تجربه‌اندوزی نهادی هستند. باید اهدافی بلندپروازانه و تحول‌آفرین تعریف کنیم و ابزار تحقق آن‌ها را در دل «یادگیری تدریجی» و «آزمون و خطای هوشمندانه» جستجو کنیم. تجربه‌اندوزی مستمر، وجه تمایز مأموریت‌های نوین از پروژه‌های سنتی است. در این نگاه، سیاست‌گذاری یک فرآیند خطی و دستوری نیست؛ بلکه یک فرآیند پویا، تطبیقی و یادگیرنده است. در رویکردهای سنتی، تصور بر این بود که باید ابتدا پیچیدگی‌ها را به حداقل رساند، سپس برنامه‌ای دقیق و از پیش تعیین‌شده تدوین کرد و به دستگاه‌ها ابلاغ نمود تا هر یک «سهم خود» از مساله را حل کنند. اما در ماموریت‌های موفق امروز، منطق برعکس شده است و به جای حذف پیچیدگی، باید آن را به قلب فرآیند سیاست‌گذاری ببریم. چالش‌های بزرگ از تحول صنعتی گرفته تا عدالت اجتماعی و پایداری اقتصادی ماهیتی بین‌بخشی و چندلایه دارند. بنابراین، یک سند بخشی که هر دستگاه را در جزیره خود محصور کند، راهگشا نخواهد بود. مأموریت‌محوری مستلزم هم‌افزایی فرابخشی، انسجام نهادی و جهت‌دهی مشترک است. مدیر دولتی موفق امروز دیگر به هیچ وجه یک برنامه «بالا به پایین» عمل نمی‌کند که در آن در جایگاه «دانای کل» بنشیند و مسیر را جزئی‌نگرانه دیکته کند. برعکس، بستر اکتشاف کارآفرینانه را فراهم می‌کند؛ فضای رقابت میان بخش خصوصی و نهادهای عمومی را برای ارائه راه‌حل‌های نوآورانه باز می‌گذارد و از طریق این رقابت، جریان تجربه‌اندوزی و یادگیری جمعی را شکل می‌دهد. در این فرآیند، تجربه انباشته‌شده است که به دولت امکان می‌دهد از میان گزینه‌های ممکن، مسیر مطلوب را انتخاب کند. دولت در اینجا «تسهیل‌گر و جهت‌دهنده» است، نه «کنترل‌کننده جزئیات». کارکرد اصلی مأموریت‌ها در گنجاندن دوسویگی‌ها و بده‌بستان‌های هوشمندانه در قراردادهای عمومی، مشروط کردن یارانه‌ها، تسهیلات و تضمین‌ها به سرمایه‌گذاری واقعی بخش خصوصی در نوآوری و شکل‌دهی نظام‌هایی فراگیرتر، رقابتی‌تر و پایدارتر در تولید و توزیع است. به بیان دیگر، مأموریت‌ها ابزار بازطراحی رابطه دولت و بازار هستند. مأموریت مدیر دولتی امروز بازنگری در ابزارها است و نه صرف توجه به فرایندها. آن‌ها مستلزم بازنگری بنیادین در ابزارها، سازوکارها و تصمیم‌گیری‌ها هستند و این یعنی تغییر در جهت پیشرفت و توسعه ارزیابی عملکرد، تغییر در سازوکار تخصیص منابع، تغییر در نظام پاسخگویی و و مهم‌تر از همه، تغییر در فرهنگ مدیریتی.

سخن پایانی

مدیر دولتی مأموریت‌محور می‌داند چه مساله‌ای را می‌خواهد حل کند، افق زمانی آن را تعریف می‌کند، شاخص‌های کمی برای سنجش پیشرفت تعیین می‌کند و از دل تعامل با جامعه و بخش خصوصی، مسیر را به‌ صورت تطبیقی اصلاح می‌کند. اگر بخواهیم ریسک‌پذیری، جسارت و مسئولیت‌پذیری را به مدیریت دولتی بازگردانیم، باید آن را حول مأموریت‌های روشن ملی بازآرایی کنیم. چرا که در نهایت، مدیری که مأموریت دارد، ناگزیر پاسخگوست و مدیری که پاسخگوست، ناگزیر تحول‌آفرین خواهد بود. در پایان، تاکید می‌کنم که بازگشتِ «ریسک‌پذیری، شجاعت و جسارت» به کالبد مدیریت دولتی، نه یک انتخاب، بلکه در شرایط کنونی کشور یک ضرورت است. ما برای عبور از طوفان‌های اقتصادی، به «ناخدایانی شجاع» نیاز داریم، نه کارمندانی که تنها هنرشان حفظ صندلی است. به امید فردایی که در آن، تخصص تنها معیار و خدمت به مردم تنها مصلحت باشد.

والسلام علیکم و رحمة الله